Le paysage du service client en 2024 : défis et opportunités selon McKinsey
26/04/2024Charles Kergaravat
Sommaire
Les consommateurs de la génération Z décrochent le téléphone, les baby-boomers utilisent le chat en ligne, et les technologies d'IA redessinent les centres de contact. Pour les leaders du service client, 2024 pourrait être une année de transformation.
Les dirigeants du service client font face à leur plus grand défi depuis des décennies. Ils doivent préparer leurs organisations à un avenir basé sur l'IA tout en répondant simultanément à des objectifs commerciaux difficiles et à des attentes croissantes des clients. Selon la dernière enquête mondiale de McKinsey, de nombreuses entreprises éprouvent des difficultés sur tous ces sujets.
De nombreux leaders du service client se sentent piégés dans une zone de non-retour. La technologie leur a permis de faire évoluer considérablement leurs opérations, et l'environnement traditionnel des centres d'appels devient rapidement une chose du passé. Pourtant, lorsque ces modèles digitaux sous-performent – et c'est souvent le cas – les entreprises doivent maîtriser des approches entièrement nouvelles pour améliorer leurs performances, en plus de leurs outils traditionnels.
Et pour ne rien arranger, les dirigeants affirment que la plupart des défis mis en lumière dans la dernière enquête de McKinsey sont toujours présents aujourd'hui. Ces défis comprennent l'augmentation des volumes d'appels, des niveaux élevés d'attrition des employés et des pénuries persistantes de talents.
Leur enquête révèle trois thèmes majeurs qui préoccupent les leaders du service client. Premièrement, leurs priorités évoluent, passant d'un focus écrasant sur l'expérience client à une approche multidimensionnelle qui met également l'accent sur les objectifs de revenus et la transformation technologique. Deuxièmement, ils s'efforcent de construire des écosystèmes IA prêts pour l'avenir de leurs opérations. Enfin, ils renforcent leurs capacités en investissant dans des programmes de montée en compétences des employés et en développant des relations d'externalisation plus solides.
Équilibre entre interactions personnelles et canaux digitaux
Les leaders du service client comprennent qu'ils doivent créer de l’engagement avec leurs clients pour les satisfaire. Actuellement, seuls 11% des répondants déclarent que la réduction du volume de contacts est importante pour eux, soit une baisse de 20 points de pourcentage en 12 mois. En effet, 57% des leaders s'attendent à ce que les volumes d'appels augmentent jusqu'à un cinquième au cours des prochaines années.
Des recherches distinctes suggèrent que ces leaders de customer care ont raison de rester concentrés sur l'interaction personnelle directe, même lorsque bon nombre de leurs clients sont de jeunes natifs du numérique. Dans une récente enquête McKinsey auprès de 3 500 consommateurs, les répondants de tous âges ont déclaré que les conversations téléphoniques figuraient parmi leurs méthodes préférées pour contacter les entreprises en cas de besoin. Cette constatation est également valable pour les consommateurs de la génération Z, âgés de 18 à 28 ans, qui privilégient les SMS et les réseaux sociaux pour les communications interpersonnelles.
Il existe aussi des preuves que les jeunes consommateurs se lassent des options en self-service. Une société de services financiers rapporte que ses clients de la génération Z sont 30 à 40% plus susceptibles d'appeler que les millénnials, et ils utilisent le téléphone aussi souvent que les baby-boomers. Les clients du segment premium de tous âges préfèrent également le téléphone, beaucoup affirmant que le support téléphonique fait partie du service premium pour lequel ils paient.
Ces constatations ne pointent cependant pas vers un avenir où les clients n'utilisent que le téléphone. Alors que les clients de toutes les générations accordent la priorité au support humain, ils veulent également la flexibilité d'utiliser différents canaux selon leurs besoins. Les services de chatbot ont atteint un niveau élevé d'acceptation dans toutes les générations et l'e-mail reste important, en particulier pour les consommateurs plus âgés.
La nécessité d'exceller dans le customer care sur plusieurs canaux crée des défis supplémentaires pour les leaders du service client, surtout lorsque les budgets sont serrés. Et 37% des répondants à l’enquête affirment que le coût est toujours une priorité clé. Cette tension pousse les entreprises à chercher des moyens de contrôler les coûts du service client qui vont au-delà de la réduction du volume d'appels, l'automatisation et l'externalisation.
Les défis de l'intégration de l'IA dans le Customer Care
La tension dans le service client est clairement visible dans les approches des entreprises vis-à-vis des technologies numériques avancées. L’enquête de McKinsey démontre que le numérique est déjà devenu un différenciateur décisif. Parmi les répondants qui indiquent que leurs opérations offrent des meilleures performances que prévu, plus de la moitié ont un niveau élevé d'intégration numérique. Les secteurs bancaire, des télécommunications, du tourisme et de la logistique figurent parmi les industries leaders à cet égard.
Cependant, ces performances élevées sont minoritaires. Seuls 8% des répondants en Amérique du Nord déclarent une satisfaction supérieure à celle attendue en matière de performance client. En Afrique, en Europe et au Moyen-Orient, ce chiffre est de 5%. Parmi les organisations déclarant que la performance était conforme ou inférieure aux attentes, plus de 80% indiquent également que leur niveau d'intégration numérique est partiel ou faible.
Les leaders conviennent qu'ils doivent maîtriser le numérique. Plus de la moitié des répondants de l’enquête s'attendent à ce que la part des contacts entrants via les canaux digitaux dépasse 40% au cours des trois prochaines années.
L'intelligence artificielle jouera un rôle décisif dans les écosystèmes futurs du service client. Les répondants à l’enquête déploient déjà des outils d'IA dans diverses applications, notamment des chatbots et des systèmes de réponse automatique par e-mail, la formation et le support pour les agents de centre d'appels, l'analyse en back-office et la prise de décision.
Au cours des 12 derniers mois, la disponibilité de puissants outils d'IA générative (gen AI), en particulier les grands modèles de langage (LLM) capables d'analyser et de répondre au texte ou à la parole non structurés, a ouvert de nouvelles possibilités pour la technologie dans le service client. Plus de 80% des répondants investissent déjà dans le gen AI, ou prévoient de le faire dans les prochains mois, les leaders soulignant un large éventail d'applications potentielles.
Cependant, pour la plupart des entreprises, la révolution du service client gen AI en est encore à ses débuts. Les leaders soulignent plusieurs problèmes qui rendent difficile leur intégration de ces technologies dans leurs processus et flux de travail existants. Les problèmes comprennent des défis techniques concernant le déploiement et la mise à l'échelle ; des préoccupations en matière de sécurité et de gouvernance ; et des difficultés à définir les résultats souhaités ou le cas d'affaires pour les investissements en gen AI.
Les défis de la formation en service client pilotée par l'IA
Aujourd'hui, les services clients manquent de compétences essentielles pour offrir un service de qualité et s'adapter au passage vers un monde numérique et piloté par l'IA. Les niveaux record d'attrition du personnel suite à la pandémie de COVID-19 ont entraîné une augmentation du temps passé par les superviseurs à recruter et former de nouveaux employés. Bien que le taux de rotation du personnel ait diminué, deux responsables sur trois soulignent l'importance cruciale de la montée en compétences et de la reconversion professionnelle.
Les entreprises vantent les avantages des programmes de formation et de reconversion, tels que l'amélioration du moral des employés, une meilleure productivité et une adoption plus rapide des nouvelles technologies et des méthodes de travail. En parallèle, la technologie transforme ces programmes. 21% des responsables du service client utilisent des outils basés sur l'IA pour former leur personnel. Les systèmes d'assistance basés sur l'IA deviennent des outils essentiels pour les entreprises souhaitant offrir un service client extrêmement efficace à des clients exigeants. Ils aident les agents à résoudre rapidement des problèmes complexes dès le premier contact, réduisant ainsi les coûts de service tout en améliorant l'expérience client.
Par ailleurs, les entreprises utilisent l'IA pour transformer la manière dont elles gèrent et soutiennent leurs agents de service client. De nouveaux outils basés sur l'IA peuvent par exemple optimiser la prévision du volume d'appels. Cette approche a permis à une entreprise d'améliorer la précision des prévisions de sept points de pourcentage, tout en réduisant de moitié le travail requis pour gérer les capacités et les horaires des équipes. Le changement a amélioré les niveaux de service client de plus de 10%, tout en réduisant les coûts de personnel et d'heures supplémentaires de plus de 5%.
Conclusion
L'enquête de McKinsey suggère que les organisations de service client évoluent à deux vitesses différentes. Dans la voie rapide, les meilleurs performeurs en customer care ont saisi les opportunités présentées par les avancées des technologies numériques. Ils investissent des capitaux pour stimuler l'efficacité et l'excellence du service tout au long du parcours client. Les meilleurs ont déjà remodelé leurs organisations autour de plateformes numériques hautement intégrées.
D'autres entreprises sont encore dans la voie lente, luttant pour intégrer un ensemble de solutions numériques ponctuelles dans des écosystèmes de service client hérités. Elles hésitent sur la meilleure manière d'investir leurs ressources financières, ce qui les laisse dans un cycle perpétuel d'ajustements sans objectif précis ni plan défini.
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